京東收購川為凍品：冷鏈風云際會，零售格局重塑？
近日，川為凍品創(chuàng)始人何志林發(fā)布一則視頻，其表示愿意免費送給京東創(chuàng)始人劉強東10%的股份，共同布局新的合作模式。這一舉動引發(fā)了業(yè)界的廣泛關注和熱議，那么京東為什么要收購川為凍品呢？作為凍品行業(yè)數字化供應鏈的“黑馬”，川為凍品憑借“低價+次日達”模式，連續(xù)5年實現增長，2024年營收突破68億元。
京東布局外賣領域，猶如投入外賣市場的一顆重磅炸彈。起初，很多人對京東外賣持觀望態(tài)度，認為不過是 “雷聲大雨點小”。但深入分析便會發(fā)現，京東在這一領域的投入是認真且具有戰(zhàn)略性的。 京東擁有完善的物流體系，這是其進軍外賣的一大優(yōu)勢。在配送速度和服務質量上，京東物流向來口碑良好。為拓展外賣業(yè)務，京東大力推廣商戶，給予代理商豐厚獎勵，積極開拓市場。劉強東親自體驗騎手工作、為騎手交保險、組織聚餐等行為，更是釋放出京東決心深耕外賣領域的強烈信號。 京東外賣的出現，改變了外賣行業(yè)的競爭格局。以往美團和餓了么雙雄爭霸的局面被打破，京東成為新的有力競爭者。這種競爭促使各平臺自我完善與創(chuàng)新，推動行業(yè)向更高水平發(fā)展。美團和餓了么不得不重新審視自身的服務與運營模式，提升配送效率、優(yōu)化用戶體驗、豐富菜品選擇等，以應對京東帶來的挑戰(zhàn)。 對商家而言，京東外賣提點不超 5% 的承諾極具吸引力。在美團和餓了么提點相對較高的情況下，京東的低提點政策意味著商家能獲得更穩(wěn)定的收益。商家在選擇合作平臺時，會綜合考量提點、流量、服務等因素。京東的出現，讓商家有了更多選擇，在保證原有業(yè)務的同時，會將部分重心轉移到京東外賣，期望借助其政策優(yōu)勢擴大業(yè)務規(guī)模、提升利潤空間。 消費者也是京東外賣入局的受益者。京東外賣在初期會嚴格篩選優(yōu)質商家，保障產品品質。消費者在該平臺能享受到更優(yōu)質、豐富的產品和服務，擁有更多選擇和更好的消費體驗。這有助于培養(yǎng)消費者在京東外賣平臺的消費習慣，進一步推動京東外賣業(yè)務的發(fā)展。 在商業(yè)戰(zhàn)場上，京東與美團的競爭愈發(fā)激烈。美團作為外賣行業(yè)的龍頭，業(yè)務版圖不斷擴張，觸角伸向京東的傳統(tǒng)優(yōu)勢領域。在 3C 數碼和大型家電等品類的即時配送方面，美團已占據京東約 40% 的業(yè)務份額。若美團進一步實現 3C 數碼及大型家電的半小時送達服務，京東的傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢將受到極大削弱。 美團憑借高頻外賣業(yè)務（日均 7000 萬單）培養(yǎng)用戶即時消費習慣，并以此為入口滲透低頻高客單價的 3C、家電市場。其 “閃電倉 + 本地商家” 模式覆蓋下沉市場，與京東的 “中心倉 + 干線物流” 形成鮮明對比，直接削弱京東的供應鏈效率優(yōu)勢。 面對美團的進攻，京東選擇以攻為守，進軍外賣市場。京東試圖在美團的主場發(fā)起反擊，重塑競爭格局。收購川為凍品，便是京東反擊策略中的重要一環(huán)。 （一）To B 供應鏈的規(guī)模化壁壘 川為凍品作為凍品行業(yè)數字化供應鏈的 “黑馬”，成績斐然。其憑借 “低價 + 次日達” 模式，連續(xù) 5 年實現增長，2024 年營收突破 68 億元。川為凍品以數字化重構傳統(tǒng)凍品流通鏈路，借助運滿滿等平臺整合冷鏈物流資源，將配送半徑從 150 公里擴展至 500 公里，僅用 6 個倉就覆蓋全國 100 個地級市，物流成本降低 10% 以上。 這種 “去中介化” 的商流網絡，對京東來說意義重大。京東一直致力于完善冷鏈物流體系，但在某些方面仍存在短板。川為凍品的物流模式和倉儲布局，恰好是京東補齊冷鏈短板的理想跳板。收購川為凍品后，京東可利用其成熟的冷鏈物流網絡，提高自身在凍品配送方面的效率和覆蓋范圍，構建更強大的 To B 供應鏈規(guī)模化壁壘。 （二）低價策略與生態(tài)協同潛力 川為凍品在市場擴張過程中采用 “虧損換市場” 的激進策略，雖遭傳統(tǒng)經銷商抵制，但其低價傾銷模式與京東 “百億補貼” 的外賣戰(zhàn)術高度契合。京東收購川為凍品后，可借助其凍品供應鏈，強化生鮮外賣品類的價格競爭力。在價格敏感的外賣市場，低價策略能吸引更多消費者，擴大市場份額。 此外，京東的冷鏈能力可反哺京東到家的即時零售業(yè)務。通過整合雙方資源，實現冷鏈物流的協同運作，提高配送效率，降低成本，進一步提升京東到家在即時零售市場的競爭力，形成更完善的生態(tài)閉環(huán)。 （三）強化即時零售全品類布局 近年來，京東發(fā)力即時零售，推出 “秒送” 業(yè)務，與美團展開激烈競爭。然而，在 B 端供應鏈（尤其是生鮮凍品）的覆蓋能力上，京東弱于美團旗下 “快驢” 等平臺。 川為凍品的商流網絡覆蓋 6 大倉、3000+SKU，能直接為京東提供穩(wěn)定貨源。這不僅可降低京東的配送成本，還支持 “小時達” 服務向餐飲終端滲透，形成 “自營凍品 + 即時配送” 的閉環(huán)。借助川為的資源，京東能強化即時零售全品類布局，提升在即時零售市場的競爭力，更好地與美團抗衡。 京東收購川為凍品，表面看是供應鏈能力的補強，實則是對美團生態(tài)擴張的全面反擊。這場競爭的本質，已從單一品類的市場份額爭奪，升級為 “中心化電商” 與 “本地化服務” 兩大模式的終極對決。 京東代表的 “中心化電商” 模式，以強大的供應鏈和倉儲物流體系為支撐，在傳統(tǒng)電商領域占據優(yōu)勢。美團代表的 “本地化服務” 模式，憑借高頻的外賣業(yè)務和廣泛的本地商家資源，在本地生活服務市場深耕。 若京東能通過川為的商流網絡實現冷鏈效率突破，并以外賣業(yè)務牽制美團，或可重塑 “高頻帶低頻” 的零售格局。然而，這一過程并非一帆風順。資本消耗是一大難題，收購和整合需要大量資金投入，用于業(yè)務拓展、技術升級、市場推廣等。生態(tài)協同也存在諸多挑戰(zhàn)，京東和川為在企業(yè)文化、運營模式等方面存在差異，如何實現有效融合，發(fā)揮協同效應，是京東面臨的重要課題。 京東收購川為凍品的交易若達成，將為外賣行業(yè)和供應鏈領域帶來重大變革。這一舉措對京東自身的業(yè)務發(fā)展意義深遠，有望幫助京東在與美團的競爭中扭轉局勢。對整個行業(yè)而言，競爭的加劇將推動行業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展，促使企業(yè)提升服務質量、優(yōu)化運營模式。 未來，我們需持續(xù)關注京東與川為的合作進展，以及這一合作對行業(yè)格局產生的后續(xù)影響。無論是商家、消費者，還是行業(yè)從業(yè)者，都將在這場商業(yè)變革中受到影響，而最終受益的，將是整個市場和廣大消費者。
